董事会的权责清单，对一些国企而言看似清晰，但实践中面临多重挑战。要想让权责清单成为激活国有企业家精神的“操作手册”，离不开“破”“立”并举的有效举措，“破”的是各治理主体权责边界不清的枷锁，“立”的是董事会作为战略指挥中枢的权威地位

国有企业的董事会是中国特色现代企业制度中公司治理的重要支柱，其权责清单本该依据公司法以及《中央企业公司章程指引（试行）》《上市公司章程指引》等法律法规予以明确。然而在实践中，一些国企董事会权责清单仍面临着多重挑战，存在职权泛化、权责界定不清以及职权弱化虚化等现象。一些国企董事会的权责清单难以清晰界定，其与经理层、党组织之间在职能分工上存在模糊地带。这些问题的存在不仅削弱了董事会的治理效能，也影响企业决策的科学性与效率。如何在建设科学、理性、高效董事会的背景下，科学制定国企董事会的权责清单，并确保其在实践中真正落实，这不仅是国企治理改革亟须突破的难点，也是推动中国特色现代企业制度落深落实的关键所在。

国企董事会权责清单的实践困惑

国企治理体系的特殊性在于，董事会、企业党组织与经理层共同构成企业治理结构。然而在实践中，三者的权责边界并不总是清晰的，三类主体的决策权限频繁出现越位。比如，党组织前置研究泛化，对依法依规本在董事会职权范围内的事项介入过多。部分董事会的决策事项过度依赖党组织前置研究，决策职能变相削弱，甚至出现“先有结论，再走程序”的现象。可以说，“党委替代董事会做战略判断、董事会替代经理层调运营参数”问题并不鲜见。当角色定位失焦，清单设定的权责边界自然失去约束力，进而导致决策效率降低。

双重偏移：清单执行的虚实悖论

现行制度架构下，国企董事会权责清单的设计初衷与运转现实呈现明显落差，形成“职权能级失衡—权责主体错位”的双重偏移困境。尽管根据公司法和《中央企业公司章程指引（试行）》等法律法规，国企董事会的权责清单理应清晰明确，但在实际操作中，这一清单的“刚性约束”往往被弱化，导致权责不对等与职权泛化等问题的出现。

1.功能性泛化：战略载体的负荷超限。尽管公司章程已明确董事会的战略决策核心定位，但实践中出现两种异化形态。一是横向越界。董事会职能溢出法定框架，越俎代庖干预具体管理，将本应由经理层决定的事项收归董事会审议决定。二是纵向坍缩。决策重心非常规下沉。比如，违背分级授权原则，将本应由子公司决策的事项提级到母公司董事会来审批。这种权能错配使董事会陷于“战术忙碌陷阱”，战略把控能力衰减。

2.主体性虚化：决策权威的制度悬置。当前国企治理中存在两类典型决策路径或流程：其一为链式决策，即重大事项按照“党组织前置研究→董事会审议决策→经理层执行”的连续决策程序推进，比如某企业引进外资战略投资者项目需要完整经历党组织前置研究把方向、董事会做决策定方案、管理层操作的三段式流程；其二为点式决策，即各治理主体依照《中央企业合规管理办法》划定的“三类事项清单”平行行使职权，比如日常采购审批权明确归属经理层、主业投资核准权专属董事会、干部选拔任用决策权归于党组织。

与职权泛化并存的是董事会角色虚化，表现为“三重越位”。一是党组织前置研究的“范围溢出”。党组织前置研究事项被泛化，对董事会职权范围内的事项介入过多，本该由董事会直接决策事项（点式决策事项），却被要求或提交党组织前置研究。二是董事会决策越位。需要党组织把关的重大或战略性事项（链式决策事项），有些企业董事会又直接决策，或将本应由经理层、下属企业决策的事项，纳入董事会决策。三是经理层的责任转移。经理层存在规避责任现象，将本应由经理层决策的大量日常经营决策事项提交董事会审批，导致董事会沦为“橡皮图章”或“被动背书者”，精力分散，无法专注于企业的战略性、方向性事务。这种“三重越位”不仅违背公司治理原则，阻碍了董事会权责清单的落实，也影响了国企治理体系的现代化进程，与中国特色现代企业制度背道而驰。

流程异化：双重决策路径的实践扭曲

国企既有的链式与点式决策路径，在现实运行中发生价值偏离：

1.链式决策的时序紊乱。